Guia de Campo dos Cargos Ágeis: Scrum Master, PO, Coach e RTE

Subtítulo editorial: o que são, do que se alimentam e por que continuam se reproduzindo

Se você encostar a orelha na porta de uma empresa grande numa manhã de terça, vai ouvir o bioma corporativo em estúdio: o ping do Teams, a vinheta do Slack, um mural do Miro pegando vento e dailies onde a pergunta “o que vamos entregar hoje?” sai tímida, quase pedido de desculpas. É nesse clima controlado por ar-condicionado que vivem as espécies “ágeis”. Este texto é um passeio guiado — nada neutro — pelo habitat de cada uma. A sátira é minha; as âncoras de realidade, para ninguém dizer que é só espuma, entram quando importa.

Uma nota rápida antes da trilha

Em um sprint de duas semanas, os próprios timeboxes do Scrum somam algo perto de dez horas. É uma conta simples: dá em torno de 10 a 12% do tempo do time. Quando o relógio estoura muito disso, não é “Scrum raiz”; é teatro. E, para dar ordem de grandeza ao dinheiro, pense em Brasil 2025: um desenvolvedor pleno custando algo ao redor de duzentos mil reais por ano. Com isso em mente, a paisagem começa a fazer sentido.

Scrum Master — o primeiro avistamento

Ele chega cedo, testa o link do Miro, confere o cronômetro da daily, limpa a pauta da retro. No papel, facilita eventos, remove impedimentos, ensina o time a se organizar e faz guarda contra interferência externa. Onde o time respeita os timeboxes, a parte cerimonial cabe no bolso do sprint. Onde a empresa é toda portaria e sem chave, “remover impedimentos” vira abrir ticket e pedir bênção. Em times júnior, esse papel ajuda a manter a casa de pé; em times maduros, vira gerenciamento de agenda com preço de gente séria. Coloque um número na ideia: um Scrum Master dedicado por time costuma sair na mesma ordem de grandeza de um desenvolvedor pleno. É uma escolha, não uma fatalidade.

Product Owner (PO) — a ave do backlog

O PO vive no cruzamento onde ansiedade encontra promessa: marketing quer barulho, vendas quer prazo, operações quer segurança, tecnologia quer não quebrar nada, e todo mundo quer “agora”. O guia insiste que seja uma pessoa, não um comitê, a dizer o que tem prioridade. A intenção era boa; o efeito colateral foi o gargalo por design. Quando a visão é fraca e os critérios viram poesia de Jira, o time passa a interpretar requisitos no espírito da coisa, e o calendário engole a entrega. Bons POs existem — os que dizem “não” com serenidade e quebram iniciativa grande em pedaços entregáveis. Mas multiplicar POs dedicados por time raramente resolve o problema de fundo. Em muitos lugares, um gerente de produto forte, atendendo mais de um time, dá foco e custa menos do que uma frota de tradutores sobrecarregados.

Agile Coach — o treinador de todas as coisas

O coach chega com metáfora, sorriso, um deck e um convite: “vamos falar de cultura”. Funciona quando desce do palco e amarra cultura a alavancas técnicas — teste que pega o erro antes do cliente, pipeline que não atrasa o medo, lead time na mesa do diretor. Sem isso, transformação vira troca de vocabulário. A conta fecha mal quando a empresa compra doze meses de “jornada” e, no fim, continua com deploy mensal, janela de mudança marcada, dívida técnica crescendo. Em CLT, o custo dói menos do que a lenda; no modelo consultivo, o pacote fica caro rápido. O preço não é só em reais: mede-se na dependência que fica quando o contrato acaba.

Release Train Engineer (RTE) — o trem que apita

Se você nunca viu um PI Planning com cem pessoas, imagine a energia de uma formatura com o roteiro de um show de slides. Dois dias, quatro vezes por ano, gente demais para um plano que, na primeira semana, já precisa de revisão. Faça a conta com o nosso número de referência: cem pessoas, dois dias, quatro edições; usando algo perto de novecentos reais de custo diário por cabeça, você encosta em setecentos mil reais por ano só de planejamento. É dinheiro o suficiente para perguntar se o problema é de coordenação… ou de acoplamento. Quando arquitetura e ownership estão certos, metade das dependências morre na raiz e o trem perde o apito.

SAFe Program Consultant (SPC) — o topo da cadeia

É a criatura que se alimenta de orçamentos grandes e devolve certificados, fotos de turma e um mapa confortável para quem já decidiu o caminho. Não é crime; é negócio. Errado é usar mapa para descobrir onde está. Quem tem governança para extrair valor navega melhor com esse kit. Quem não tem compra complexidade sob medida e, de brinde, uma rotina de renovação anual.

Quanto custa esse zoológico — âncora que dá nome ao medo

Ponha uma planilha na parede: dez times, cada um com oito desenvolvedores, um Scrum Master e um PO. Some salários, encargos e benefícios, e a conta do overhead de SMs e POs passa de cinco milhões por ano. Se preferir dizer sem dramatismo: algo na ordem de R$ 5,6 milhões por ano num setup de cem pessoas, só para manter o ritual funcionando. Ninguém precisa virar planilha humana para entender o que isso significa: é gente e dinheiro que poderiam estar reduzindo lead time e cortando dívida técnica. E ainda falta adicionar aquele número do RTE lá de cima — cerca de R$ 700 mil por ano em PI Planning de grande porte — que muitas empresas tratam como se fosse custo natural, inevitável, quase climático.

O bicho que quase ninguém observa: o fluxo (e por que o Kanban tem nome feio e alma simples)

Quem trabalhou em time que voa sabe que as conversas que importam acontecem perto do código e da fila. Quebrar iniciativa grande em pedaços pequenos, limitar WIP para a fila andar, manter trunk-based para não criar museu de branch, automatizar o que dá para automatizar. É chato de explicar no palco, mas muda a vida em produção. Kanban, quando não vira cosplay, é isso: políticas claras, visualização honesta do trabalho, menos entrada do que boca aguenta, e números que qualquer executivo entende sem tradutor. Não prescreve papel, não exige liturgia. Só te obriga a encarar a fila como ela é.

Como o ecossistema se reproduz

A mecânica é elegante e não precisa de vilão. Uma empresa ansiosa compra uma linguagem. A linguagem traz cursos, a turma traz renovação, a renovação cria comunidade, a comunidade pede ferramenta, a ferramenta mostra dependências, as dependências pedem papéis, e assim a roda gira. Quando alguém pergunta “por que estamos mais lentos?”, a resposta costuma vir sem olhar para o diâmetro do lote, para o acoplamento da arquitetura ou para o WIP escondido. É mais fácil batizar uma cerimônia do que mexer no que dói.

Guia de sobrevivência para quem paga a conta

Se o time é novo, um facilitador com alçada verdadeira ajuda. Se a empresa tem dez times e uma fila única de decisão, um gerente de produto forte, servindo mais de um time, faz mais diferença do que um batalhão de POs exaustos. Invista primeiro onde dá tração: arquitetura que permite independência, testes que seguram a barra, pipeline que dá coragem, observabilidade que corta adivinhação. Quando isso existe, os papéis “ágeis” ficam menores, mais baratos ou temporários. Quando não existe, qualquer papel vira boia de braço em mar aberto.

Conclusão

Se “ser ágil” na sua empresa é enfileirar gente em reunião e colecionar certificados, você não tem agilidade; tem um zoológico. Alguns zoológicos são educativos; os ruins só entretêm. Feche as jaulas que não entregam nada. Dê a chave do portão a quem escreve, testa e põe coisa em produção. O resto, por mais simpático que seja, é custo de oportunidade. Se quiser dar nome ao medo, faça a conta: some o que gasta com SM e PO dedicados em cem pessoas — o número de referência é R$ 5,6 milhões por ano — acrescente o preço dos grandes rituais — aqueles ~R$ 700 mil anuais — e compare com o que você de fato colocou na mão do cliente no último trimestre. Se a matemática envergonhar, você já tem o seu plano. Menos sacerdotes. Mais engenharia. Menos liturgia. Mais entrega.