O Spotify Model Falhou? A Verdade Sobre Squads, Tribes e o Paradoxo da Autonomia Corporativa

O chamado "Spotify Model" se tornou uma febre corporativa. Empresas de todos os setores renomearam seus times como "Squads", criaram "Tribes" e anunciaram transformações ágeis revolucionárias. Há apenas um problema: o próprio Spotify já não usa o modelo como foi documentado. E, ironicamente, nunca usou completamente.

Esta é a história de como um documento interno virou dogma corporativo, e por que copiar estruturas organizacionais sem entender cultura é a receita perfeita para o fracasso.

A Origem: Um Retrato, Não Um Manual

Em outubro de 2012, Henrik Kniberg e Anders Ivarsson publicaram um whitepaper chamado "Scaling Agile @ Spotify". O documento descrevia como a empresa organizava seus times naquele momento específico: Squads (times autônomos), Tribes (grupos de squads), Chapters (comunidades de prática por especialidade) e Guilds (grupos de interesse transversais).

Diagrama original do Spotify Model mostrando a relação entre Squads, Tribes, Chapters e Guilds

O whitepaper era uma fotografia de um momento, não um blueprint para replicação. Era parte aspiração, parte aproximação de uma realidade em constante mudança. Mas o mercado não leu assim. Dois anos depois, consultores vendiam o "Spotify Model" como a nova bíblia da agilidade em escala.

"Mesmo quando escrevemos o documento, não estávamos fazendo aquilo. Era parte ambição, parte aproximação. As pessoas realmente lutaram para copiar algo que nunca existiu de verdade."

— Joakim Sundén, Agile Coach no Spotify (2011-2017)

Por Que o Modelo Se Tornou Tão Popular?

A resposta é simples: branding organizacional.

Tribes soam modernas. Squads soam ágeis. Guilds soam colaborativas. É um vocabulário que projeta inovação, mesmo quando aplicado sobre estruturas que continuam essencialmente hierárquicas. Nomes novos para problemas antigos. A promessa de autonomia sem o risco da descentralização real.

Executivos amam esse modelo porque ele oferece mensurabilidade narrativa. É mais fácil apresentar uma transformação com 12 Squads recém-criadas do que provar que os ciclos de entrega melhoraram. É mais fácil falar sobre alinhamento entre Tribes do que enfrentar a incapacidade histórica de decidir prioridades.

5 Razões Pelas Quais o Spotify Model Falha Fora do Spotify

1. Cultura Não Se Copia, Se Constrói

A verdade incômoda é que, ao tentar copiar as camadas externas do modelo — nomes, estrutura e cerimônias —, a maioria das empresas ignora as bases invisíveis que o tornaram possível no contexto original:

• Confiança técnica entre liderança e engenharia
• Tolerância genuína a falhas e experimentação
• Foco inegociável no produto acima de política interna
• Cultura de engenharia que valoriza qualidade e simplicidade

Quando essas bases não existem, as Tribes se tornam apenas uma forma de reorganizar controle. A estrutura se torna mais visível, mas a entrega não melhora. A engenharia não ganha voz; ela apenas ganha novos intermediários.

2. Autonomia Sem Alinhamento é Caos

Esse é o paradoxo central do modelo: empresas que o adotam geralmente não estão buscando autonomia, mas a aparência controlada de autonomia.

De um lado, comunicados internos e keynotes falam sobre cultura, times autônomos, experimentação e velocidade. Do outro, camadas de aprovação, métricas de conformidade, governança rígida e dependências amarram qualquer iniciativa que ameace a cadeia de poder informal.

"Se eu pudesse fazer uma coisa diferente, diria que não deveríamos ter focado tanto em autonomia. Cada vez que você tem um novo time, eles precisam reinventar a roda sobre como trabalhar. Talvez devêssemos ter uma 'agilidade mínima viável'. Você começa com isso e é livre para sair, mas as pessoas não deveriam ter que optar por tudo o tempo todo."

— Joakim Sundén, Agile Coach no Spotify

O Spotify documentou a autonomia, mas nunca completou as partes planejadas sobre alinhamento e accountability. Empresas copiaram a primeira parte e ignoraram que ela era incompleta.

3. A Armadilha da Gestão Matricial

A estrutura matricial do Spotify Model — onde engenheiros pertencem simultaneamente a um Squad (time de produto) e a um Chapter (comunidade técnica) — criou problemas significativos:

Problemas de Accountability:

• Chapter Leads tinham pouca responsabilidade além do desenvolvimento de carreira
• Product Managers ficavam sem um equivalente técnico (um "mini-CTO" para seu papel de "mini-CEO")
• Conflitos dentro do time precisavam escalar para múltiplos gerentes de diferentes especialidades
• A responsabilidade pela entrega ficava difusa

Resultado: Em vez de empoderar times, a estrutura criou confusão sobre quem era realmente responsável pelo quê.

4. Falta de Processos para Colaboração Entre Times

O Spotify não definiu um processo comum para colaboração cross-team. Permitir que cada time tivesse sua própria forma de trabalhar significava que cada time precisava de uma forma única de engajamento ao colaborar.

Quando a empresa era pequena, isso funcionava. À medida que cresceu, a produtividade organizacional sofreu. Times não conseguiam trabalhar juntos eficientemente porque cada um tinha seus próprios rituais, ferramentas e linguagem.

"Henrik Kniberg falou sobre como não éramos bons em iniciativas grandes, e ainda não somos bons em iniciativas grandes. Se você tem formas inconsistentes de trabalhar, é mais difícil para as pessoas se moverem. Se é mais difícil para as pessoas se moverem, é mais provável que você tenha formas inconsistentes de trabalhar. Isso só se reforça até que, de repente, você não está mais trabalhando para a mesma empresa. Você está trabalhando para subculturas estranhas."

— Jason Yip, Agile Coach no Spotify (2015-2020)

5. Competência em Colaboração Foi Assumida, Não Ensinada

Muitas empresas dão aos times controle sobre sua forma de trabalhar, mas as pessoas não têm compreensão básica de práticas ágeis. Isso resulta em times iterando através de ajustes de processo na esperança cega de encontrar a combinação que os ajudará a melhorar a entrega.

Falta uma linguagem comum para discutir efetivamente os problemas de processo, a educação para resolvê-los e a experiência para avaliar performance. Não é realmente ágil. É apenas não-waterfall.

"Controle sem competência é caos."

— L. David Marquet, "Turn the Ship Around!"

McKinsey e a Industrialização do Spotify Model

Aqui está um dos paradoxos mais reveladores da indústria de consultoria: como a empresa considerada "dona da verdade" corporativa transformou um experimento contextual em produto de consultoria em escala industrial.

O Caso ING: Quando o Modelo Vira Mercadoria

Em 2015, o banco holandês ING embarcou em uma "transformação ágil" inspirada no Spotify Model. A McKinsey documentou o caso em um artigo celebratório de 2017, descrevendo como o banco criou "350 squads de nove pessoas em 13 tribes".

O executivo do ING declarou:

"Spotify foi uma inspiração sobre como fazer pessoas colaborarem através de silos — silos ainda sendo um grande obstáculo na maioria das empresas tradicionais."

A McKinsey apresentou isso como caso de sucesso. O que não mencionaram: o próprio Spotify já estava abandonando elementos do modelo naquele momento.

A Fábrica de Transformações

Em outro artigo de 2019, "The Journey to an Agile Organization", a McKinsey descreve com orgulho:

"Um grande banco da Europa Oriental projetou ondas de nove meses, onde o diagnóstico, design e seleção para 10 tribes, 150 squads e 1.500 papéis foram realizados nos primeiros três meses e depois implantados ao longo de seis meses, lançando uma nova tribe a cada duas semanas."

Leia novamente: 1.500 papéis redesenhados em três meses.

Isso não é transformação ágil. É engenharia organizacional em escala industrial. É pegar um vocabulário que soa moderno e aplicá-lo sobre reorganizações massivas que poderiam ter qualquer outro nome.

O Paradoxo da Autoridade Inquestionável

Por que empresas seguem a McKinsey cegamente?

1. Legitimação Institucional: Contratar McKinsey protege executivos de críticas ("contratamos os melhores")
2. Efeito Manada: Se o ING fez, se a McKinsey recomenda, deve estar certo
3. Complexidade Vendável: Quanto mais tribes criar, mais consultoria se vende
4. Métrica de Sucesso Distorcida: Sucesso é medido em "squads criadas", não em "valor entregue"

A ironia é brutal: a empresa que deveria questionar se uma estrutura organizacional faz sentido para o contexto específico do cliente está, na verdade, vendendo a mesma estrutura para todos.

A Pergunta Que Ninguém Faz

Se o Spotify abandonou o modelo, se os criadores do modelo alertam para não copiá-lo, por que a McKinsey continua vendendo?

A resposta é desconfortável: porque transformação organizacional é mais lucrativa que transformação cultural. Você pode cobrar milhões para redesenhar 1.500 papéis. É muito mais difícil cobrar para construir confiança, tolerância a falhas e foco no produto.

O Manifesto Ágil vs. Spotify Model: Onde a Confusão Começou

O Manifesto Ágil, escrito em 2001, nunca mencionou Tribes. Nunca pediu para renomearmos times. Nunca sugeriu que desenhar novos organogramas aceleraria entregas.

Os 4 Valores do Manifesto Ágil

1. Indivíduos e interações sobre processos e ferramentas
2. Software funcionando sobre documentação abrangente
3. Colaboração com o cliente sobre negociação de contratos
4. Responder a mudanças sobre seguir um plano

Os valores colocam foco em pessoas, interações, colaboração e software funcionando. Quando organizações transformam isso em um catálogo de cargos, papéis, cerimônias e estruturas, algo se corrompe no processo: a agilidade vira arquitetura institucional.

O Próprio Spotify Ainda Usa o Modelo?

Resposta curta: Não.

Resposta longa: O Spotify evoluiu significativamente desde 2012. Muitos dos elementos descritos no whitepaper foram modificados ou abandonados à medida que a empresa cresceu e aprendeu com os problemas.

"Me preocupa quando as pessoas olham para o que fazemos e pensam que é um framework que podem simplesmente copiar e implementar. Estamos realmente tentando enfatizar agora que também temos problemas. Não é tudo 'brilhante e tudo funciona bem e todos os nossos squads são super incríveis'."

— Anders Ivarsson, co-autor do whitepaper original

A ironia é devastadora: enquanto milhares de empresas ainda estão tentando implementar o "Spotify Model", o Spotify já seguiu em frente.

O Que Acontece Quando Bancos e Seguradoras "Adotam" o Modelo

Quando um banco, seguradora ou consultoria anuncia que "está adotando o Spotify Model", o que ela realmente está dizendo é:

"Não sabemos como incentivar engenharia de verdade, mas sabemos mudar nomes e reorganizar pessoas."

Essa é uma confissão.

Muitos desenvolvedores descobriram isso quando perceberam que, embora agora pertençam a um Squad com autonomia no pitch deck, suas decisões precisam ser aprovadas por líderes que desconhecem o sistema real. A autonomia vira uma narrativa de PowerPoint — e o dia a dia continua tão engessado quanto antes. Só que com novos rótulos.

O Fenômeno do Cargo Cult

Organizações compram o Spotify Model como se comprassem consultoria para parecer Spotify — não para funcionar como o Spotify.

É o equivalente corporativo de usar um jaleco branco e achar que isso te torna cientista. A forma sem a substância. A embalagem sem o produto.

Alternativas ao Spotify Model: O Que Fazer em Vez de Copiar

Se você está buscando escalar agilidade, considere frameworks que foram projetados intencionalmente para isso, não documentos internos que vazaram:

Scrum@Scale

Criado por Jeff Sutherland (co-criador do Scrum), é uma extensão modular do Scrum para múltiplos times. Mantém a simplicidade do Scrum enquanto adiciona estruturas de coordenação.

Quando usar: Organizações que já praticam Scrum bem e precisam coordenar múltiplos times.

LeSS (Large-Scale Scrum)

Desenvolvido por Craig Larman e Bas Vodde, enfatiza simplicidade e "mais com menos". Mantém as regras do Scrum e adiciona o mínimo necessário para escalar.

Quando usar: Organizações dispostas a simplificar estruturas existentes e aceitar mudanças organizacionais profundas.

SAFe (Scaled Agile Framework)

O mais prescritivo e estruturado dos frameworks de escala. Oferece papéis, cerimônias e artefatos detalhados para organizações grandes.

Quando usar: Grandes empresas que precisam de estrutura detalhada e têm resistência a mudanças radicais.

Ou Melhor: Cresça Seu Próprio Modelo

A melhor abordagem não é copiar nenhum modelo, mas crescer organicamente sua própria forma de escalar agilidade, baseada em:

• Seus desafios reais
• Sua cultura existente
• Seus produtos e clientes
• Experimentação e aprendizado contínuo

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Aprofunde-se: O Teatro Corporativo Além do Spotify Model

Se você se identificou com esta análise crítica e quer entender mais profundamente como o teatro corporativo transformou o Agile em performance vazia, o manifesto "AGILE: A Mentira da Indústria de Software" vai além.

Com mais de duas décadas de experiência destiladas em verdades brutais, o livro expõe não apenas o Spotify Model, mas todo o ecossistema de promessas vazias que dominou a indústria:

• Por que dailies de 30 pessoas duram 2 horas
• Como POs que não entendem o produto chegaram ao poder
• O mito da "entrega contínua" que entrega código quebrado
• Estratégias práticas para manter a sanidade no caos organizacional
• O que realmente funciona no desenvolvimento (baseado em experiência real, não teoria)

Mais de 10 mil desenvolvedores já despertaram para a realidade. Conheça o manifesto completo.

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Perguntas & Respostas

O que é um Squad no Spotify Model?

Um Squad é essencialmente um time Scrum com um nome diferente: um grupo pequeno (6-12 pessoas) e cross-funcional com autonomia para decidir como trabalhar. A diferença está mais no branding do que na prática.

Qual a diferença entre Chapter e Guild?

Chapter: Grupo de pessoas com a mesma especialidade dentro de uma Tribe (ex: todos os desenvolvedores backend). Focado em excelência técnica e desenvolvimento de carreira.

Guild: Comunidade de interesse mais ampla que cruza Tribes. Qualquer pessoa interessada em um tópico pode participar (ex: Guild de Web Technology).

Por que o Spotify Model é tão popular se não funciona?

Porque vende uma transformação visível e mensurável (novos organogramas, novos títulos) sem exigir a mudança cultural profunda e desconfortável que agilidade real demanda. É a ilusão de progresso sem o trabalho de mudança. E porque grandes consultorias lucram vendendo essa ilusão em escala industrial.

Minha empresa já implementou o Spotify Model. E agora?

Pare de focar na estrutura e comece a focar nos fundamentos:

1. Há confiança real entre liderança e times?
2. Times têm autonomia genuína ou apenas no papel?
3. Existe alinhamento claro sobre prioridades?
4. Há processos para colaboração entre times?
5. Falhas são tratadas como aprendizado ou punição?

Se as respostas forem negativas, renomear de volta para "times" não vai piorar as coisas.

O Spotify Model pode funcionar em algum contexto?

Sim: em empresas que já são ágeis por natureza, têm cultura técnica forte, toleram falhas e confiam em seus engenheiros. Ou seja, empresas que não precisam de um "modelo" para ser ágeis.

Por que a McKinsey vende o Spotify Model se o próprio Spotify não usa?

Porque transformação organizacional (redesenhar organogramas, criar novos papéis) é mais lucrativa e mensurável do que transformação cultural (construir confiança, competência e autonomia real). É mais fácil cobrar milhões para criar 150 squads do que para mudar mentalidades.

Conclusão: Em Busca da Autonomia Real

O Spotify Model não fracassou. Ele simplesmente não escala como promessa fora do contexto que o originou. Ele funciona quando a empresa já é ágil por natureza — não quando a empresa tenta justificar agilidade com uma nova topologia organizacional.

E é o que torna esse fenômeno tão emblemático da agilidade corporativa moderna: quanto mais sofisticada é a embalagem do modelo, mais distante estamos do Manifesto original.

A pergunta, no fim, não é se sua empresa tem Tribes, Squads ou Chapters.

A pergunta é: alguém ainda tem autonomia real para programar e entregar valor sem pedir permissão para a própria estrutura que prometeu liberdade?

Se a resposta for não, não importa quantos posters sobre cultura estejam pendurados pelas paredes, não importa se a McKinsey validou a transformação, não importa quantos milhões foram gastos em consultoria: não estamos falando de Agile.

Estamos falando de gestão tradicional fantasiada de inovação.

E o pior: estamos pagando preço de consultoria premium por uma fantasia que o próprio Spotify já abandonou.

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Referências e Leituras Recomendadas

1. Kniberg, H., & Ivarsson, A. (2012). Scaling Agile @ Spotify with Tribes, Squads, Chapters & Guilds. Crisp's Blog.
2. Lee, J. (2020). Spotify's Failed #SquadGoals. Análise detalhada dos problemas do modelo por um ex-funcionário.
3. Beck, K., et al. (2001). Manifesto for Agile Software Development. O documento original que iniciou o movimento ágil.
4. Levison, M. The Spotify Model of Scaling - Spotify Doesn't Use It, Neither Should You. Agile Pain Relief.
5. McKinsey & Company. (2017). ING's agile transformation. Caso documentado de implementação em larga escala.
6. McKinsey & Company. (2019). The journey to an agile organization. Metodologia de transformação em escala.
7. Atlassian. Discover the Spotify Model. Visão geral e contexto histórico.

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Este artigo é uma análise crítica baseada em pesquisa de fontes primárias, incluindo declarações dos criadores do modelo, coaches ágeis que trabalharam no Spotify e documentação de consultorias que vendem o modelo.

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Discorda de algo? Ótimo. Agilidade é sobre conversas honestas, não sobre seguir modelos cegamente — ou consultores caros.